Topsharing als Antwort auf anspruchsvollere Führungsarbeit
- Jürg Eggenberger
- 28. Okt. 2022
- 4 Min. Lesezeit
Die neue Arbeitswelt bringt viele Veränderungen mit sich. Führungsarbeit wird dabei deutlich anspruchsvoller und komplexer. Topsharing kann ein wertvoller Ansatz sein, um diesen steigenden Anforderungen zu begegnen.
Komplexität bewältigen
Neue Arbeitsformen entgrenzen Arbeit in Bezug auf Zeit, Ort, Inhalt und soziale Interaktion. Der Koordinationsaufwand nimmt zu. Die Komplexität spiegelt sich auch in der Dynamik von Organisationen wider: Netzwerk-, Projekt und Matrixstrukturen führen zu einer Rollenvielfalt, die viel abverlangt. Die Zugehörigkeit ist oftmals diffus und es kommt zu Konflikten bezüglich Prioritäten und Loyalitäten. Die klare Führung über die Linie wird abgelöst durch Führung, die immer wieder aushandeln und koordinieren muss. Hinzu kommt, dass die Digitalisierung und Globalisierung der Märkte grundsätzlich zu einem erhöhten Ausmass an Komplexität in der Arbeitswelt führen, Stichwort VUCA. Eine funktionierende Co-Leitung bietet die Chance, komplexe Sachverhalte aus verschiedenen Perspektiven wahrzunehmen und dadurch Spannungsfelder und Risiken frühzeitiger zu erkennen, für Orientierung zu sorgen und bessere Entscheidungen zu fällen.
Die klare Führung über die Linie wird abgelöst durch Führung, die immer wieder aushandeln und koordinieren muss.
Ökonomisieren und Werte schaffen
Der Druck nimmt zu, effizient und kostensparend zu produzieren, die Customer Journey zu optimieren und neue Produkte rasch auf den Markt zu bringen. Statt Arbeitsstunden steht der Wertschöpfungsbeitrag von Mitarbeitenden im Vordergrund. Doch die Ökonomisierung hat ihre Grenzen. Reines kopflastiges Effizienzdenken führt zur Vernachlässigung von Ideen und Werten. Performance im Team funktioniert nur, wenn man unterschiedliche Interessen und Bedürfnisse von Mitarbeitendengruppen berücksichtigt und integriert und ein gemeinsames Verständnis für übergeordnete Ziele entwickelt. Hier tragen der unterschiedliche Zugang zu Menschen und sich ergänzende Kompetenzen eines Führungsduos dazu bei, sowohl den Fokus auf Performance zu setzen als auch Sinn und Werte zu schaffen und so den Teamgeist zu fördern.
Veränderungen gestalten
Die Gestaltung von Veränderungen wird Teil des Führungsalltags. Strukturen und Hierarchien verlieren ihre stabilisierende Wirkung. Die Führungskraft ist permanent gezwungen, Dinge infrage zu stellen, Effizienzpotenziale zu identifizieren und Optimierungen anzustossen, um Auftragsschwankungen zu begegnen und die Organisation an Marktanforderungen anzupassen. Führungskräfte müssen diese Veränderungen gestalten und steuern, zusätzlich zu einer bereits hohen Arbeitslast und oft unter Zeitdruck. Gleichzeitig müssen Mitarbeitende rechtzeitig miteinbezogen werden. Die gute Vertrauensbasis und sich ergänzende Kompetenzen in einem Topsharing helfen, besser zu steuern und Dinge kritisch zu hinterfragen: Ist der Sinn der Veränderung nachvollziehbar? Wo harzt es, warum gibt es Widerstände, welche Prioritäten müssen wir setzen?
Die gute Vertrauensbasis und sich ergänzende Kompetenzen in einem Topsharing helfen, besser zu steuern und Dinge kritisch zu hinterfragen: Ist der Sinn der Veränderung nachvollziehbar? Wo harzt es, warum gibt es Widerstände, welche Prioritäten müssen wir setzen?
Ressourcen managen
Kompetenzen im Umgang mit Stress und Belastungssituationen werden wichtiger. Dazu gehören Fähigkeiten wie Prozesse und Rollen klären, sich abgrenzen, negativen Erfahrungen Sinn geben, eigene Ressourcen mobilisieren, das Kohärenzgefühl stärken und andere um Unterstützung bitten. Sozialkompetenzen sind dabei zentral, um sich in vernetzten Strukturen mit wechselnden Arbeitsbeziehungen partnerschaftlich abzustimmen und sich für die eigenen Bedürfnisse Gehör zu verschaffen. Im Führungsduo ist dies eine Selbstverständlichkeit, weil es ohne nicht geht. Belastende Situationen werden besprochen, Erwartungen und Ressourcen regelmässig abgeglichen und Transparenz hergestellt. Dies entlastet. Als Führungsduo wirkt man gleichzeitig als Vorbild für gesundheitliches Verhalten und befähigt einander, selbstgefährdendes Arbeitsverhalten im Team zu erkennen und zu reduzieren.
Als Führungsduo wirkt man gleichzeitig als Vorbild für gesundheitliches Verhalten und befähigt einander, selbstgefährdendes Arbeitsverhalten im Team zu erkennen und zu reduzieren.
Wissen teilen
Wissen teilen sowie mit- und voneinander Lernen sind zentrale Erfolgsfaktoren einer Organisation. Diese Fähigkeiten müssen in Teams kontinuierlich weiterentwickelt werden. Traditionelle Führungskulturen mit konzentrierter Entscheidungsmacht auf höherer Managementstufe machen in diesem Kontext wenig Sinn. Führungspersonen sind vom Wissen und Engagement der Mitarbeitenden abhängig, die an der Lösungsfindung partizipieren wollen. Dazu müssen sich Führungsleute auf ergebnisoffene Aushandlungsprozesse einlassen. Eine zentrale Aufgabe der Führung ist es dabei, Rahmenbedingungen zu verbessern: was braucht es, damit Mitarbeitende ihre Wissenspotenziale produktiv vernetzen, flexibel zusammenarbeiten und ihre Lernbereitschaft gefördert wird? Der regelmässige Austausch und die Nutzung verschiedener Erfahrungen und Perspektiven ermöglichen es, unproduktive Führungsmuster zu erkennen und das Führungssystem für den Wissensaustausch effektiver zu gestalten.
Führung wird temporärer – Adieu zu starren Führungsformen
Eine Organisation kann sich eine Orientierung an den individuellen Ansprüchen und Wünschen weniger Führungskräfte immer weniger leisten. Die Führungsarbeit wird temporärer, weil in komplexeren, hybriden Organisationsformen Kompetenzen dorthin delegiert werden müssen, wo das Know- und Do-how vorhanden ist. Führung ist damit nicht mehr eine hierarchisch überhöhte Funktion, sondern eine Rolle in einem arbeitsteiligen Prozess. Immer mehr geht es darum, die relevanten Führungskompetenzen bei zunehmend eigenständigen Mitarbeitenden zu fördern, ihnen Felder zu geben, um ihr Potenzial zu entfalten, Erfahrungen zu sammeln und sie in diesem Prozess zu unterstützen. Eine wirksame Führungskraft gestaltet Beziehung, indem sie einbindet, befähigt und Kompetenzen und Ressourcen vernetzt. Ein Führungsduo ist diesbezüglich Vorbild, weil die Partner:innen unterschiedliche Kompetenzen einbringen, Komplexität und Risiken im Austausch besser erkennen und gleichzeitig für mehr Stabilität sorgen. Im Führungsduo braucht es Selbstreflexion über die eigene und gemeinsame Führungswirkung. Beide können auch loslassen und gegenseitig klären, für welche Art Führungsarbeit man besser legitimiert ist. Oder anders gesagt: Produktive Führungsduos können führen und folgen und wissen, wann was zu tun ist.
Produktive Führungsduos können führen und folgen und wissen, wann was zu tun ist.
Zum Autor:
Jürg Eggenberger hat an der Universität Zürich Ökonomie studiert und ein Master in Dienstleistungsmanagement der Fachhochschule Zentralschweiz sowie eine Weiterbildung in Organisationsentwicklung absolviert. Seit 2013 ist er Geschäftsleiter von Swiss Leaders, seit Juni 2022 im Topsharing mit Claire-Lise Rimaz. Swiss Leaders begleitet über 10'000 Mitglieder in ihrer Karriere, setzt sich für eine nachhaltige Arbeitswelt ein und engagiert sich mit dem Format «die plattform» auch politisch. Zuvor war Jürg Eggenberger 10 Jahre im Bildungswesen tätig, unter anderem als Rektor einer Fachhochschule. Er ist verheiratet und hat eine erwachsene Tochter.
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