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  • AutorenbildKarin Ricklin

Zwei Generationen, ein Tandem

Gudrun Sander und Ines Hartmann leiten seit Juni 2022 das Competence Centre for Diversity & Inclusion (CCDI) an der Universität St. Gallen als Co-Direktorinnen. Das Generationentandem trennt ein Altersunterschied von rund 20 Jahren. Im Interview sprechen die beiden darüber, weshalb sie von der Einzelleitung ins Topsharing gewechselt sind, welches Potenzial in einem Generationentandem liegt und warum es beim Topsharing at home noch Luft nach oben gibt.

Portrait Ines Hartmann und Gudrun Sander

Karin Ricklin: Nach mehr als zehn Jahren Zusammenarbeit leitet Ihr seit Juni 2022 das CCDI an der Universität St. Gallen als Co-Direktorinnen. Was waren die Beweggründe für Euer Topsharing?


Gudrun Sander: Ines und ich stimmten uns seit mehreren Jahren sehr eng miteinander ab, viele Entscheidungen diskutierte ich bereits im Vorfeld mit ihr. Wir erachteten es daher nicht mehr als sinnvoll, die Hierarchie mit mir als Einzelleiterin und Ines als meine Stellvertreterin weiter aufrechtzuerhalten. Der zweite Grund lag im Generationentandem bzw. in der Sicherung meiner Nachfolge; ich bin rund 20 Jahre älter als Ines und werde nicht mehr ewig am CCDI sein.


Ines Hartmann: Implizit wurden wir bereits von vielen als Tandem wahrgenommen. Durch die Ankündigung im Juni 2022 erhielt unser Setting einen offiziellen Charakter und führte zu mehr Klarheit, auch gegenüber unserem Team. Zwar hat sich an der Unterstellung der Mitarbeitenden nichts geändert; jene, die bei Gudrun unterstellt sind, sind dies weiterhin und umgekehrt. Vorhin musste ich bei Anfragen von Mitarbeitenden hingegen oft sagen; «das musst Du mit Gudrun anschauen, ich kann das nicht entscheiden.» Jetzt fälle ich analog zu Gudrun Entscheide oder unterzeichne Verträge.


KR: Bereits seit vielen Jahren arbeitet Ihr erfolgreich zusammen. Was sind Eure Erfolgsfaktoren? Und hättest Du Dir die Co-Direktion prinzipiell auch mit einer beliebig anderen Person vorstellen können, Gudrun?


GS: Nein, das hätte ich mir nicht vorstellen können. Gewisse Ähnlichkeiten, z. B. betreffend Werten, Arbeitsstil und Arbeitsverhalten, sind sehr hilfreich; wenn`s brennt, dann packen wir beide an, ohne Wenn und Aber. Ebenso verbindet uns das gemeinsame Interesse für die Finanzen. Wir machen seit Jahren die Budgets, Forecasts und Abschlüsse gemeinsam. Nebst diesen Parallelen ergänzen wir uns sehr gut. Eine Person neben mir zu haben, die 180 Grad anders als ich ist, stelle ich mir sehr herausfordernd vor.


IH: Der Umstand, dass wir bereits vor 15 Jahren zu zweit in einem anderen Kontext gemeinsam gestartet sind, ist hilfreich Wir haben damals im Verein Gleichstellungs-Controlling zusammengearbeitet. Gudrun war Geschäftsleiterin, ich habe direkt nach meinem Studium die Leitung der Geschäftsstelle des Vereins übernommen. Da das gut funktionierte, trat ich als Teilzeit-Mitarbeiterin in Gudruns damalige Firma ein. So hat sich unsere Zusammenarbeit über die Jahre hinweg kontinuierlich verstärkt und wir wussten: das klappt! Bei wichtigen Themen stimmen wir in unseren Haltungen überein, dies umfasst auch die Führung. Wir führen nicht genau gleich, uns verbinden aber gemeinsame Grundwerte. Wir vertrauen bspw. unseren Mitarbeitenden grundsätzlich und betreiben nicht gerne Micromanagement. Einander mit Wertschätzung zu begegnen bedeutet uns viel. Wären wir in diesen Punkten komplett entgegengesetzt, würde es schwierig werden.

 

«Bei wichtigen Themen stimmen wir in unseren Haltungen überein, dies umfasst auch die Führung. Wir führen nicht genau gleich, uns verbinden aber gemeinsame Grundwerte.»

 

KR: Ihr sprecht Unterschiede in der Führung an. Verstehe ich es richtig, dass Ihr prinzipiell einen ähnlichen Führungsstil lebt, allerdings mit unterschiedlichen Ausprägungen?


GS: Ja, das ist so. Die Grundwerte, die Ines erwähnte, müssen übereinstimmen. Wir unterscheiden uns jedoch z. B. punkto Arbeitszeiten der Mitarbeitenden. Ich schreibe eher mal eine Mail oder What`s App genau dann, wenn «der Hut brennt» und ich dringend Unterstützung benötige – unabhängig davon, wann wer arbeitet. Ines hingegen respektiert die individuellen Arbeitszeiten stärker. Beides ist gut, keine von uns findet das Verhalten der anderen völlig daneben.


IH: Wir sagen einander nicht: «Mach das anders!». Gudrun ist eine Person, die sehr strukturiert ist und es mag, wenn die Leute ebenfalls so arbeiten. Ich habe hier eine grössere Toleranz (lacht). Dennoch liegen wir nicht so weit auseinander, dass wir denken: «das geht gar nicht!».


KR: Kürzlich kam bei einem unserer Impulsworkshops die spannende Frage auf, ob die Diversität innerhalb eines Tandems mit der Dauer des Topsharings abnähme. Im Sinne von; je länger zwei Personen mit hoher Komplementarität zusammenarbeiteten, desto stärker nivellierten sich die Unterschiede mit der Zeit. Gleichzeitig würde dies ja implizieren, dass der Mehrwert von Diversität über die Zeit hinweg an Relevanz einbüsste. Wie erlebt Ihr das in Eurem Tandem, und was sagt die Forschung dazu?


IH: Forschung kenne ich dazu momentan keine, aber das wäre ein spannendes Thema. Eine Einschätzung hierzu finde ich schwierig. In gewissen Aspekten würde ich zustimmen, in gewissen wiederum nicht. Dort, wo zwei Personen bereits übereinstimmen, könnte ich mir vorstellen, dass das so bleibt und beide über die Zeit vielleicht noch ähnlicher werden. Punkto Unterschiede wiederum kommt es wahrscheinlich auf die Beziehung im Tandem an oder grundsätzlich die Kultur, wie man miteinander umgeht. Können Diskrepanzen geäussert und ausdiskutiert werden? Falls ja, blieben die Unterschiede wahrscheinlich bestehen. Bezogen auf uns; ich kann meinen Führungsstil stärker so weiterentwickeln, wie er für mich stimmig ist. Ich habe meinen Stil also nicht unbedingt Gudruns angeglichen. Gleichzeitig bespreche ich mit Gudrun jedoch Situationen aus dem Führungsalltag und profitiere davon.


GS: Das gilt umgekehrt ebenso; ich profitiere von Ines Führungssicht. Schlussendlich ist das Ganze eine Frage des gegenseitigen Respekts und des Freiraums, damit die Diversität zugelassen werden kann. Banal gesagt: Wir tragen auch nicht die gleichen Kleider.

 

«Schlussendlich ist das Ganze eine Frage des gegenseitigen Respekts und des Freiraums, damit die Diversität zugelassen werden kann. Banal gesagt: Wir tragen auch nicht die gleichen Kleider.»

 

KR: Wie es der Name bereits sagt; Diversität & Inklusion stehen beim CCDI im Zentrum. Inwiefern seht Ihr Job- und Topsharing als Treiber für mehr Diversität & Inklusion?


GS: Ich sehe den grössten Benefit darin, wenn es ums Thema Frauen und Führung geht. In einem Topsharing erhalten Frauen die Möglichkeit, auf der Karriereleiter zu bleiben. Sie können bspw. über eine gewisse Phase hinweg in diesem Modell arbeiten und später allenfalls wieder in ein höheres Pensum und eventuell in eine Alleinverantwortung wechseln, wohingegen der Preis bei «klassischer Teilzeit» viel höher ist. Wir sehen in unseren Studien, dass Teilzeit häufig immer noch ein Karrierekiller ist. Insofern trägt Topsharing zu mehr Diversität punkto Frauen in der Führung bei. Ebenso erachte ich den Aspekt der Generationen als äussert wichtig. Bei Führungstandems aus unterschiedlichen Altersgruppen liegt ein riesiges Potential, das nicht genutzt wird; Jüngere erhalten die Chance, viel früher in Führungspositionen zu kommen, Ältere können reduzieren und Aufgaben abgeben.

 

«Bei Führungstandems aus unterschiedlichen Altersgruppen liegt ein riesiges Potential, das nicht genutzt wird; Jüngere erhalten die Chance, viel früher in Führungspositionen zu kommen, Ältere können reduzieren und Aufgaben abgeben.»

 

IH: Das sehe ich ebenfalls als enorm wichtigen Punkt. Mit flacher werdenden Hierarchien gibt es immer weniger Aufstiegsmöglichkeiten, gleichzeitig möchten viele Junge Aufstiegsmöglichkeiten. Durch Generationentandems entsteht die Möglichkeit, jungen Menschen diese Chancen zu bieten; sie können früh Führungserfahrung sammeln, gleichzeitig jedoch von einer älteren Person profitieren. Gerade in herausfordernden Situationen haben sie dadurch immer eine Person, der sie vertrauen, an der Seite. Dieser gegenseitige Support unterscheidet sich von jenem durch einen externen Coach oder auch eine:n Mentor:in. Ich könnte mir vorstellen, dass dieses Setting ebenso mit Minderheitengruppen funktioniert, bspw. wenn eine Person aus dem Ausland kommt und über gewisse kulturelle Aspekte in der Schweiz noch nicht Bescheid weiss. Ich kenne hierzu weder Studien noch habe ich Erfahrungen dazu, könnte mir aber vorstellen, dass das genauso gut in einem solchen Kontext funktionierte.

KR: Im Kontext von Topsharing at business lohnt es sich, auch Topsharing at home ins Blickfeld zu rücken: Laut dem Gender Intelligence Report (GIR) 2023 erbringen Frauen im Durchschnitt 11,2 Stunden mehr unbezahlte Care-Arbeit als Männer. Übernähmen die Männer die Hälfte davon, so der GIR, könnten die Frauen 5.6 Stunden mehr bezahlte Arbeit leisten. Wo liegen die Hürden und wie könnten diese überwunden werden?


GS: Eine zentrale Hürde sehe ich darin, dass das von dir erwähnte Familienmodell ein hoch privilegiertes Modell ist. Die Zahlen vom BFS zeigen, dass es mehr Paar-Haushalte gibt, in welchen beide Partner:innen Vollzeit arbeiten als Haushalte, in denen beide Partner:innen Teilzeit arbeiten. Um die Care-Arbeit gleichmässig auf beide Partner:innen aufzuteilen, braucht es ähnliche Ausbildungen und vergleichbare Löhne.


IH: Ich denke, dass Vieles mit den weiterhin vorherrschenden Rollenbildern in unserer Gesellschaft zusammenhängt. In meinem Umfeld fällt mir auf, wie oft die Familiengründung mit einem Wechsel in eine traditionellere Rollenverteilung verknüpft ist. Dies hat sicher mit den gesellschaftlichen Rollenbildern selbst zu tun, aber natürlich auch mit der Lohnthematik, wie sie Gudrun angesprochen hat: Verdient der Mann mehr, reduziert die Frau eher ihr Pensum als der Mann. Hinzu kommt die Akzeptanz von Teilzeit. Bei Frauen ist ein Teilzeitpensum nach wie vor stärker akzeptiert als bei Männern. Es gibt generell zahlreiche Faktoren, die im deutschsprachigen Raum in diese Thematik hereinspielen. Nebst der von Gudrun erwähnten privilegierten Situation zählen organisatorische Aspekte dazu. Was müssen wir selbst machen, was können wir outsourcen? Für mich war bspw. immer klar, dass ich eine Putzkraft anstelle, sobald ich nach dem Studium Vollzeit arbeite. Das führte dazu, dass wir in der Partnerschaft die Diskussion darüber, wer wie viel macht, gar nie führen mussten. In der heutigen Zeit sollten wir mehr miteinander über solche Themen diskutieren und von Beginn weg Klarheit schaffen. Ich glaube, dass dies bei vielen Paaren zu wenig passiert. Stattdessen rutscht man automatisch in eine Aufteilung, die weder gleichmässig verteilt ist, noch reflektiert wurde.

 

«In der heutigen Zeit sollten wir mehr miteinander über solche Themen diskutieren und von Beginn weg Klarheit schaffen. Ich glaube, dass dies bei vielen Paaren zu wenig passiert. Stattdessen rutscht man automatisch in eine Aufteilung, die weder gleichmässig verteilt ist, noch reflektiert wurde.»

 

GS: Was nicht unterschätzt werden darf ist die Frage, ob es sich tatsächlich um eine partnerschaftliche Teilung handelt oder ob die eine Person der anderen Person vielmehr ein wenig «hilft». Gerade mit Kindern gilt es dies zu berücksichtigen. Während den drei Tagen, in denen bspw. der Mann zuständig ist, läuft es anders - das ist nicht besser oder schlechter. Es gibt dann einfach zwei Standards, auf welche sich die Kinder einpendeln müssen. Damit müssen alle Familienmitglieder klarkommen. Der Teufel sitzt oft im Detail, wenn es darum geht, ob das Ganze wirklich auf Augenhöhe stattfindet oder eben nicht.


IH: Wenn z. B. der Partner die Verantwortung für den Einkauf trägt, und dann kauft er nicht genau das ein, was man vielleicht gerne gehabt hätte, sind Reaktionen wie «jetzt hast Du das schon wieder vergessen?» nicht förderlich. Es gilt, damit einen Umgang zu finden und sich stattdessen zu sagen; «jetzt ist halt das da, was da ist, und mit dem arbeiten wir jetzt.» (lacht). Toleranz ist auch hier hilfreich.


KR: Hierzu liesse sich das Konzept des Gatekeepings weiter vertiefen. Da wir bereits am Ende dieses Gesprächs sind, zum Schluss noch die Frage, die wir allen Tandems in unserer #seeingisbelieving Blogreihe stellen: Welchen Tipp gebt Ihr Personen, welche sich ebenfalls für ein Topsharing interessieren?


IH: Wenn ihr Euch vorher noch nicht gekannt habt und nun gemeinsam eine neue Stelle antretet, solltet Ihr Euch für das gegenseitige Kennenlernen im Voraus ausreichend Zeit nehmen. Grundsätzlich rege ich dazu an, mit dem Ausprobieren zu starten und dann bspw. mittels Reflexionspunkten alle drei oder sechs Monate zu schauen, was gut funktioniert und was nicht.

 

«Grundsätzlich rege ich dazu an, mit dem Ausprobieren zu starten und dann bspw. mittels Reflexionspunkten alle drei oder sechs Monate zu schauen, was gut funktioniert und was nicht.»

 

GS: Die Erwartungsklärung ist sehr wichtig, worunter auch häufiges Reflektieren zählt. Gerade, wenn man sich noch nicht so gut kennt, könnte ein Coach oder eine andere Drittperson hilfreich sein. Das Tandem erhält dadurch die Möglichkeit, sich kontinuierlich mit dieser Person über Herausforderungen auszutauschen. Das wirkt ausserdem dem Risiko entgegen, sich von Beginn weg in Konfliktsituationen zu verheddern, aus denen man nicht mehr herauskommt.


Herzlichen Dank für dieses Gespräch und Eure Zeit. Wir wünschen Euch beiden weiterhin viel Erfolg bei Eurem Wirken und insbesondere auch in Eurer bedeutsamen Rolle als inspirierende Vorbilder für Generationentandems.

 

Zu den Interviewpartnerinnen:


Gudrun Sander: Gudrun Sander leitet gemeinsam mit Ines Hartmann das Kompetenzzentrum für Diversity und Inclusion (CCDI) und zusammen mit Winfried Ruigrok die Forschungsstelle für Internationales Management an der Universität St. Gallen. Seit drei Jahrzehnten engagiert sie sich für Diversity, Equity and Inclusion in Forschung, Praxis, Lehre und Weiterbildung. Sie ist verheiratet und hat drei erwachsene Kinder und lebt in St. Gallen.


Ines Hartmann: Ines Hartmann leitet gemeinsam mit Gudrun Sander das Competence Centre for Diversity & Inclusion an der Forschungsstelle für Internationales Management der Universität St.Gallen (FIM-HSG). Sie ist massgeblich für die Plattform DIVERSITY WORKS sowie für das HSG Diversity Benchmarking verantwortlich. Zudem leitet sie unternehmensspezifische Projekte zu inklusiver Führung und Diversity & Inclusion. Sie wohnt in St. Gallen und in ihrer Freizeit geht sie gerne an Konzerte und liebt das Reisen in andere Kulturen.


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