Neu im Blickfeld: Die Führung von Tandems

Was bedeuten die Einführung des Jobsharing-Modells und die Führung von Job-Tandems aus Sicht der Führungskräfte? WEshare1 hat Emily Ming, Masterstudentin der Universität St. Gallen, in ihrer Forschungsarbeit begleitet, in welcher sie Vorgesetzte von Job- und Topsharing-Tandems befragt hat. Die wichtigsten Erkenntnisse und Statements teilt Emily im Interview mit Stephanie Briner von WEshare1.

Gesellschaftliche Veränderungen und technologische Entwicklungen in den letzten Jahren führen zu einer erhöhten Nachfrage nach flexiblen Arbeitsmodellen und zeitgemässen Führungsansätzen. Forschung zu verschiedenen Aspekten der modernen Führung wird entsprechend rege betrieben. Die Führung im Jobsharing bzw. die Führung eines Job-Tandems wurde bis dato jedoch kaum beleuchtet. Emily Ming greift in ihrer Masterarbeit an der Universität St. Gallen diese Forschungslücke auf.

Stephanie Briner: In bisherigen Interviews mit Job-Tandems, beispielsweise mit Stephanie und Claudia oder Alke und Barbara, wurde uns die Vereinbarkeit von Beruf und Familie als Grund für ein Jobsharing genannt. Was waren die Beweggründe für die in deiner Studie befragten Führungspersonen, ein Job- oder Topsharing einzuführen?

Emily: Die Gründe dafür sind sehr vielseitig. In den meisten Fällen wurde Jobsharing Bottom-up, also durch die Mitarbeitenden selber, angestossen. Die befragten Job-Tandems nannten, analog zu den Beispielen aus der #seeingisbelieving Blogreihe, meist der Wunsch, Teilzeit arbeiten zu wollen, ohne dabei auf eine anspruchsvolle Tätigkeit oder eine Führungsrolle verzichten zu müssen. Diese Personen befürchten, in einer Teilzeitstelle nicht dieselben beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten wie in einer Vollzeitstelle zu haben. Diese Befürchtung ist berechtigt - Studien bestätigen den Zusammenhang zwischen Arbeitspensum und der Karriereentwicklung. Als Grund für die Attraktivität von Teilzeitarbeit nannten die Befragten die Vereinbarkeit von Arbeit und familiären Verpflichtungen, Hobbies, einer Aus- oder Weiterbildung oder haben auf gesundheitliche Aspekte hingewiesen.

In einigen Fällen wurde Jobsharing durch die Führungspersonen initiiert, dies aufgrund herausfordernder Personal- und Rekrutierungssituationen. Einige der befragten Personen nannten zudem eine Reorganisation als Auslöser, bei welchen neue Stellen gebildet wurden mit einem erweiterten Verantwortungsbereich. Die Führungskräfte wollen ihre Mitarbeiter:innen gerade in solchen Transformationsprozessen nicht verlieren. Weiter sehen die Führungskräfte Job- oder Topsharing als Arbeitsmodell, mit welchem sie dem Wunsch nach Teilzeitarbeit nachkommen können. Aus Unternehmensperspektive erkannten einige Führungskräfte zudem, dass sich die Einführung und Promotion eines Tandems positiv auf die Wahrnehmung des Unternehmens in Bezug auf Diversity & Inclusion auswirkt.

Statement aus Interview 9: «Ich möchte erwähnen, dass A. bei uns eine grosse Potenzialträgerin und ein Riesentalent ist. Deshalb bin ich froh, wenn ich irgendeine Option habe, sie zu behalten. Ich finde es aber generell super, dass es bei uns mal ein Tandem gibt. Es ist wichtig, als Vorbild zu agieren.»

Statement aus Interview 12: «Nach der Fusion hatten wir plötzlich mehr Leute und auch mehr Führungskräfte, weshalb wir uns neu aufstellen mussten. […]. Das Tandem entstand in der Suche nach Führungskräften für meine drei neuen Abteilungen.»

S: Was sind die Voraussetzungen, damit ein Job- oder Topsharing aus Sicht der Führungskraft gelingt?

E: Werden flexible Arbeitsmodelle (Teilzeit, Home-Office, etc.) in einem Unternehmen unterstützt, scheint auch die Einführung eines Jobsharings einfacher zu gelingen. Die Interviewpartner:innen waren sich aber alle einig, dass Job- und Topsharing unter unterschiedlichen Voraussetzungen erfolgreich sein kann. In einem Punkt teilten jedoch alle dieselbe Ansicht: es braucht ein klares Commitment für dieses Arbeitsmodell von allen involvierten Personen – von Vorgesetzten, Job-Tandem und auch vom Team. Weiter geht aus der Befragung hervor, dass nicht unbedingt jede Stelle wie auch nicht jede Arbeitskraft oder jedes Team für Jobsharing gemacht sind. Es müssen sich die richtigen Personen finden, um ein Tandem zu bilden. Diese sollten das richtige Profil für die Stelle mitbringen und sich gleichzeitig auch persönlich gut verstehen. Durch das Verstehen der gegenseitigen Beweggründe, wird auch die Motivation für die erfolgreiche Arbeit im Job- oder Topsharing erhöht.

S. I. 7: «Es hat funktioniert, weil beide grosses Interesse daran hatten, Teilzeit zu arbeiten, [...]. Die Tandempartner müssen davon überzeugt sein, dass sie im Jobsharing arbeiten wollen, und es nicht nur machen, weil es gerade modern ist. Alle Beteiligten müssen die Vorteile verstehen, die uns dieses Modell bietet.»

S. I. 8: «Führe es nicht nur ein, um flexibel oder modern zu erscheinen. Letzten Endes muss es die beste Lösung für die aktuelle Situation, das Unternehmen und alle Beteiligten sein.»