Sarah Lenz und Adrian Schüpbach sind verheiratet und Eltern von drei Kindern. Sie verfügen über langjährige Job- bzw. Topsharing Erfahrung in unterschiedlichen Bereichen und leben Topsharing at home. Weshalb die beiden Fans vom «Klon»-Ansatz sind, wieso Adrian sich nicht als Marsmensch sieht und warum Sarah Wiedereinsteigenden Jobsharing erst in einem zweiten Schritt empfiehlt – über dies und mehr haben die beiden mit Karin Ricklin von WEshare1 gesprochen.
Karin Ricklin: Ihr beide habt langjährige Erfahrung im Job- bzw. Topsharing. Du, Sarah, hast bereits mit zwei Partnerinnen in unterschiedlichen Settings die Stelle geteilt.
Sarah Lenz: Mein erstes Jobsharing übte ich kurz nach dem Sportstudium aus. Nachdem ich zwei Jahren als Turnlehrerin tätig war, wollte ich nochmals ein neues Studium in Angriff nehmen. Die damalige Schulpflegepräsidentin willigte ein, dass ich mir fortan das Pensum mit einer Kollegin teilte. Das Jobsharing ermöglichte mir in dieser Lebensphase, Studium und Beruf miteinander zu vereinbaren. Beim zweiten Jobsharing stand die Vereinbarkeit von Beruf und Familie im Zentrum. Nachdem unser erstes Kind auf die Welt kam, erhielt ich von meiner damaligen Arbeitgeberin das Angebot, gemeinsam mit einer Kollegin eine Stelle im 50%-50% Modell zu teilen. Wir kannten uns beide bereits von früher und fanden die Idee toll. Meine Kollegin konnte durch das Jobsharing nebenbei ihr Start-Up entwickeln, ich brachte das zweite und dritte Kind während dieser Zeit auf die Welt.
«Meine Kollegin konnte durch das Jobsharing nebenbei ihr Start-Up entwickeln, ich brachte das zweite und dritte Kind während dieser Zeit auf die Welt.»
KR: Bei Dir, Adrian, ist nicht Jobsharing im Fokus, sondern Topsharing. Seit 2019 sind Du und Deine Tandem-Partnerin in je einem 60%-Pensum für knapp 900 Mitarbeitende bei einer Bank für den Bereich «Banking Advice at Branch» verantwortlich. Ihr teilt Euch also gemeinsam eine anspruchsvolle Führungsposition. Wie kam es dazu?
Adrian Schüpbach: Für Sarah und mich war das traditionelle Familienmodell, bei welchem die Frau in einem kleinen Teilzeitpensum tätig ist und der Mann Vollzeit, keine Option. Wir wollten die Arbeitspensen gleichmässig untereinander aufteilen: beide von uns sollten beruflich weiterkommen können. Aber dazu braucht es auch die entsprechenden Opportunitäten. Vor knapp vier Jahren habe ich eine Kollegin angesprochen, ob wir uns die Stelle als «Head of Banking Advice at Branch» nicht teilen wollten. Für meine Kollegin bot sich durch ein solches Topsharing die Möglichkeit, Leistungssport und Karriere miteinander zu vereinbaren. Ich wiederum konnte Karriere und Familie unter einen Hut bringen. Da wir uns beide schon seit mehr als zwei Jahrzehnten kannten und wussten, wie das Gegenüber funktioniert, entschieden wir uns dazu, unserem damaligen Chef die Idee des Topsharings vorzustellen.
«Für meine Kollegin bot sich durch ein solches Topsharing die Möglichkeit, Leistungssport und Karriere miteinander zu vereinbaren.»
KR: Wie gelang es dir und deiner Topsharing Partnerin, euren damaligen Chef vom Topsharing zu überzeugen?
AS: Geteilte Führung auf diesem Level war bei der Bank neu, das Vorhaben war für unsere Arbeitgeberin sicher auch mit Unbekanntem und allenfalls auch Risiken verbunden. Wir machten uns im Vorfeld daher viele Gedanken darüber, wie unser Topsharing funktionieren könnte. Für unseren Chef war wichtig, dass er keinen zusätzlichen Aufwand hatte und wir uns so verhielten, als wären wir eine Person. Darauf basierend haben wir das Modell ausgearbeitet. Das konsequente Teilen der Verantwortung war bzw. ist für uns essenziell; Zielvereinbarung, Lohn, Bonus, Mitarbeitendengespräch, solidarische Haftung bei Fehlern – all dies ist für beide gleich. Passiert meiner Tandem-Partnerin z, B. ein Fehler, stehe ich genauso dafür gerade, wie wenn es mein eigener Fehler gewesen wäre. Dasselbe gilt auch umgekehrt. Bei sämtlichen Themenbereichen sind wir immer beide involviert, haben also keine Bereiche, die nur meiner Tandem-Partnerin oder nur mir zugeteilt sind. Das Teilen der Verantwortung bildet sich somit auch hier zu 100% ab, ansonsten wäre es kein Topsharing, sondern ein «Co-Heading».
«Für unseren Chef war wichtig, dass er keinen zusätzlichen Aufwand hatte und wir uns so verhielten, als wären wir eine Person.»
KR: Du sprichst den Unterschied zwischen reinem und hybridem Topsharing an. In eurem Fall scheint es sich um ein reines Topsharing zu handeln; Ihr seid quasi «Klone», Eure Aufgaben sind komplett austauschbar. Wir hören oft von Tandems wie z. B. Ilona und Yvonne, dass zu Beginn zu viele Themenbereiche gemeinsam abgedeckt werden wollen, dann jedoch aufgrund von Überlegungen der Effizienz eine verstärkte Zuteilung von Bereichen erfolgt.
AS: Dadurch, dass wir alles gemeinsam machen, haben wir immer zwei «Brains», die das Thema weitertreiben. Einmal ist die eine Person stärker, das andere Mal die andere – dabei steht aber immer im Zentrum, dass wir als Sparring-Partner:in agieren und z. B. kritische Fragen stellen. Wir entwickeln dadurch eine Kraft und Geschwindigkeit, die mit einer Person ausserhalb der Organisation gar nicht möglich wäre. Ausserdem haben externe Personen oft eine «hidden agenda», was bei uns nicht der Fall ist, da wir dasselbe Ziel verfolgen und gemeinsam die Verantwortung dafür tragen, dass das jeweilige Projekt erfolgreich umgesetzt wird. Die Verantwortung gemeinsam wahrzunehmen, wenn nicht beide in die gleichen Themen involviert sind, stelle ich mir schwierig vor. Zumal ja, wie erwähnt, alles geteilt wird; Lohn, Bonus etc.
«Die Verantwortung gemeinsam wahrzunehmen, wenn nicht beide in die gleichen Themen involviert sind, stelle ich mir schwierig vor.»
SL: Auch ich habe in meinen beiden Jobsharings keine Bereiche gehabt, die jeweils nur der einen von uns beiden zugeteilt gewesen wäre, wir haben immer beide denselben Aufgabenbereich betreut. Fürs Tandem wäre eine Aufteilung vielleicht manchmal einfacher, aber das wäre eine Vermischung des Konzepts oder, wie Adrian bereits erwähnt hat, kein Topsharing, sondern ein «Co-Heading». Auch fürs Umfeld stelle ich mir das hybride Konzept schwierig vor, da ja dann jeweils zuerst geklärt werden muss, wer für welche Themen zuständig ist und an wen man sich schlussendlich wenden kann. Klar, der Abgleich in einem reinen Jobsharing benötigt Zeit, die Entscheide sind dafür jedoch meist viel besser.
KR: Kontextfaktoren wie z. B. Führungsspanne, Aufgabentyp oder Komplexität der Rolle spielen erfahrungsgemäss eine zentrale Rolle bei der Frage, ob ein reines oder ein hybrides Sharing zum Zug kommt. Die hybride Form bietet u. a. den Vorteil der «eierlegenden Wollmilchsau»; die Anforderungen, die an eine Person gestellt werden, sind mittlerweile alleine kaum mehr zu erfüllen. Zu zweit hingegen lässt sich dies mit komplementären Profilen viel eher bewerkstelligen. Auch das lebenslange Lernen wird dadurch gefördert, da beide jeweils von den unterschiedlichen Kompetenzen des Gegenübers profitieren und sich dadurch laufend weiterentwickeln können.
AS: Ich empfehle dies nicht, da für mich mit diesem Ansatz viel Momentum und Nachhaltigkeit im System verloren geht. Klar, in der ersten Zeit kann der Lerneffekt da sein. Nach ein, zwei Jahren stellt sich aber die Frage, ob nicht eine Aufteilung in unterschiedliche Bereiche sinnvoller ist, also das bereits erwähnte «Co-Heading».
SL: Ich finde den Ansatz fragwürdig, ein extrem breites Portfolio mit zwei Personen abdecken zu wollen. Der Grundgedanke beim Jobsharing ist, dass eine Person von heute auf morgen den Job auch alleine übernehmen kann. Bei einer solchen Breite stelle ich mir das schwierig vor. Betreffend Lerneffekt erachte ich vor allem den zeitlichen Aufwand als kritisch. Der Austausch mag zwar gut sein, aber ob das gewinnbringend ist, bezweifle ich.
«Ich finde den Ansatz fragwürdig, ein extrem breites Portfolio mit zwei Personen abdecken zu wollen.»
KR: Eine spannende Debatte, die zeigt, dass das Konzept «Topsharing» unterschiedlich wahrgenommen und interpretiert wird. Sarah, Du bist seit Mai 2019 für den Bereich «Career Relaunch & Diversity» an der HSG zuständig. Seit Kurzem ist Eure Career Relaunch Plattform online, ein Kompetenzzentrum für die Planung eines Wiedereinstiegs oder eine berufliche Neuorientierung. Welche Rolle spielen Job- und Topsharing in diesem Kontext?
SL: Wir raten den Personen, die den Wiedereinstieg suchen, möglichst hochprozentig wieder einzusteigen. Alles unter 70% wird schwierig. Job- und Topsharing stehen daher bei uns nicht im Vordergrund. Dennoch; ich bin zutiefst überzeugt von diesem Arbeitsmodell und thematisiere es z. B. bei Konferenzen oder im Rahmen von Coaching-Sitzungen. Ich rate aber nicht, Job- bzw. Topsharing als Erstes anzugehen. Die Wiedereinsteigenden sind zu Beginn mehrheitlich mit anderen Herausforderungen konfrontiert. Sie müssen z. B. das Familiengefüge neu organisieren, damit sie morgens das Haus verlassen und rechtzeitig zur Arbeit gehen können. Gleichzeitig gilt es oft, sich in eine Vielzahl neuer Tools einzuarbeiten. All dies ist per se schon sehr herausfordernd. In einem zweiten Schritt, vielleicht nach einer Weiterbildung, kann ein Job- oder Topsharing hingegen für den Wechsel in eine höhere Funktion mit einer signifikanten Lohnerhöhung eine spannende Option sein.
«In einem zweiten Schritt, vielleicht nach einer Weiterbildung, kann ein Job- oder Topsharing hingegen für den Wechsel in eine höhere Funktion mit einer signifikanten Lohnerhöhung eine spannende Option sein.»
KR: Bei Euch ging bzw. geht es darum, zwei Karrieren mit einer fünfköpfigen Familie zu vereinbaren. Wie sieht Euer Topsharing at home aus?
SL: Wir haben einzelne Aufgaben klar zugeteilt, anderes wiederum erledigen wir fliessend. Wir machen dies absolut «Stärken und Spass orientiert» – wer was macht, bleibt aber unser Familiengeheimnis.
AS: Es ist wichtig, grosszügig miteinander zu sein. Man muss manchmal über gewisse Dinge hinwegsehen, die man selbst anders gemacht hätte. Aber es steht ja nicht immer die perfekte Lösung im Zentrum.
SL: In diesem Kontext finde ich es wichtig zu erwähnen, dass Adrian nicht nur von einer Pensumsreduktion sprach, sondern dies auch effektiv umgesetzt hat. Das Pensum nach vielen Jahren zu reduzieren, kann auch ein Risiko darstellen.
KR: Ein wichtiges Thema, zumal geteilte Führung insbesondere bei Männern als Schwäche ausgelegt werden könnte; man(n) will keine Verantwortung tragen, sondern versteckt sich lieber hinter einer zweiten Person. Wie erlebst Du das, Adrian?
AS: In einem Sharing ist es wichtig, dass man sich zurücknehmen kann. Sind wir zum Beispiel in einem Meeting und ich lasse meiner Tandem-Partnerin mehr Raum, damit sie sich positionieren kann, ist mir In dem Moment klar; andere nehmen mein Verhalten als defensiv wahr. Damit spielen wir jedoch bewusst; beim nächsten Meeting tritt meine Partnerin in den Hintergrund und ich positioniere mich stärker. Das Ganze hat auch den Vorteil, dass wir in Debatten eine enorme Stärke entwickeln können; sobald mir die Argumente ausgehen oder ich ermüde, übernimmt meine Partnerin. Dasselbe gilt für den umgekehrten Fall. Wir sind dadurch quasi unschlagbar (lacht).
KR: Lukas fühlt sich als Mann im Topsharing wie ein Marsmensch. Das scheint bei Dir nicht der Fall zu sein.
AS: Ich erlebe das Topsharing als etwas sehr Positives und sehe mich nicht als Marsmensch. Ich versuche jeweils, dem Gegenüber klarzumachen, was für ein grosser Mehrwert mit einem Topsharing verbunden ist. Die Lebensqualität ist einzigartig; ich habe die Möglichkeit, zwei Tage selbstbestimmt mit meiner Familie zu verbringen, Sport zu machen. Wenn ich in die Ferien gehe, kann ich zu 100% abschalten, da meine Tandem-Partnerin den Job weiterführt. Karrieretechnisch macht mir dieses Modell sehr viel Spass und ich sehe auch einen grossen Mehrwert für die Unternehmung. An dieser Stelle muss aber auch ganz klar gesagt sein; ein solches Modell muss man sich leisten können und auch das Umfeld sowie die Branche müssen stimmen. Viele meiner Kollegen sagen, bei ihnen wäre so etwas gar nicht möglich. Umso dankbarer bin ich dafür, dass es bei mit geklappt hat. Dieses Topsharing ist ein echter Glückstreffer!
«An dieser Stelle muss aber auch ganz klar gesagt sein; ein solches Modell muss man sich leisten können.»
KR: Welchen Tipp würdet Ihr Personen mitgeben, die sich ebenfalls für ein Topsharing interessieren?
SL: Jobsharing bietet - nebst sehr viel Arbeit an sich selbst und innerhalb des Tandems – eine unglaubliche Bereicherung an Erfahrungen. Hätte ich dieses Modell nicht bereits mehrere Male erlebt, würde ich diese Art der Arbeit sehr vermissen. Möchte jemand dies ebenfalls erleben, gilt es, mutig zu sein und auszuprobieren. Ich denke jedoch nicht, dass alle dafür geeignet sind. Man muss bereit sein zu Teilen, auf das Gegenüber zuzugehen, sich selbst immer wieder zu hinterfragen.
AS: Seid euch bewusst, dass ihr einen Schritt zurücktreten und stattdessen dem Gegenüber mehr Raum geben müsst. Euer Ego rückt dadurch zwangsläufig etwas in den Hintergrund. Stattdessen seid ihr gemeinsam erfolgreich. Kürzlich beobachtete ich bspw. ein Tandem, bei dem die eine Person sehr dominant war, die andere Person verschwand beinahe. Das funktioniert nicht. Ein ausgeglichenes Geben und Nehmen ist essenziell für ein erfolgreiches Topsharing.
«Ein ausgeglichenes Geben und Nehmen ist essenziell für ein erfolgreiches Topsharing.»
Zu den Interviewpartner:innen:
Sarah Lenz arbeitet in einem 80%-Pensum an der Business School der Universität St.Gallen. Vorher war sie während mehr als zehn Jahren in unterschiedlichen Funktionen in der Finanzbranche tätig und unterrichtete während fast zehn Jahren an einer Schule im Zürcher Oberland. In beiden Branchen hat sie Jobsharing erfolgreich erprobt, um genügend Zeit für die Familie und ihre ehrenamtlichen Tätigkeiten zu haben. In ihrer Freizeit fährt sie leidenschaftlich gerne Ski, liest viel und züchtet in ihrem Garten Wildbienen.
Adrian Schüpbach durchlief in den letzten 25 Jahren bei der Credit Suisse vom Global Head Sponsorship über Head Business Management zum Head of Talent & Learning ganz unterschiedliche Führungsfunktionen. Die interessanteste und bedeutendste Führungserfahrung macht er seit drei Jahren im Topsharing für den Unternehmensbereich «Banking Advice at Branch» der Credit Suisse, wo er über 800 Mitarbeitende zusammen mit seiner Tandempartnerin durch eine zukunftsgerichtete Transformation führt. In seiner Freizeit liebt er es draussen zu sein, sei das in den Bergen beim Skifahren oder im Garten – und dies zusammen mit seiner Frau und den drei Kindern.